“Ükssarvikuks” kutsutakse iduettevõtet, mille turuväärtus ületab ühte miljardit USA dollarit. Neid on meilgi mitu. Põhjusi, miks mõni ettevõte kasvab peadpööritava kiirusega, on kümneid, kuid nendest olulisim on ettevõttele talentide leidmise meetod, mille abil selgitatakse õigete omadustega inimesed. Soov areneda, iseseisvus, vastutusvõime ning avatus on peamised kriteeriumid. Õigete omadustega inimesed vajavad ka õiget kohtlemist. Sellist, mis paneb neid tundma, et neid kaasatakse ja nende arvamust võetakse kuulda.
Hääle jõud
Hierarhilises juhtimisstruktuuris liiguvad otsused ülevalt alla. Tegevjuht paneb koos juhatusega paika eesmärgid ja koostab eelarve. Eesmärgid jagatakse valdkonna juhtidele, kes saavad eelarve potist oma osa. Valdkonna eelarve jaotatakse meeskonna juhtide vahel ja nemad peavad oma meeskonda suutma juhtida nii, et meeskond eelarve täidaks. Mida suuremaks ettevõte kasvab, seda rohkem peab värbama kesktaseme juhte. Mida kõrgemaks püramiid kasvab, seda aeglasemalt liigub info meeskonnaliikmelt üles tegevjuhini. Meeskonnaliikme hääl, läbides juhtimise kihte, nõrgeneb ja moondub. Sellisesse juhtimisstruktuuri on juba sisse programmeeritud, et mida madalamal tasemel töötaja paikneb, seda vähem oluline on tema hääl. Põhiline, et töö saaks tehtud ja eesmärgid täidetud.
Liikme hääle säilitamine on jätkusuutliku organisatsiooni ehitamise võti. Kui hääl devalveeritakse ning hääle kandja ei tunne, et teda kuulda võetakse, siis tal on täielik õigus oma häält mitte kasutada. Selle tulemusel muutub hääl passiivseks ning süsteemi pidurdavaks. Pidurdatud süsteemi töös hoidmiseks kulub hõõrdeteguri võrra rohkem ressursse, et saavutada väiksema hääle jõuga sama tulemus. Passiivsed hääled panustavad, vaid nii palju, et säilitada enda positsiooni.
Kujuta ette, kui laulupeol otsustab osa koorist, need kes on tagumistes ridades, mitte kaasa laulda, vaid ainult suud liigutada. Tagumistesse ridadesse paigutatakse pidevalt samad inimesed ja nad ei tunne, et nende hääl jõuab publikuni. Sama audiaalse efekti saamiseks peavad nüüd teised laulma valjemini, sest nad ei soovi koori kehvas valguses näidata. Tulemuseks on suurem kurnatus ja samaaegne pettumine. Valjemini laulmine kasutab rohkem ressurssi, millele lisandub emotsionaalne ärritus, sest osa lauljaid ei panustanud. Tänu ja tasu pälvivad võrdselt kõik, sest väljapoole paistis, just nagu oleksid kõik laulnud samaväärselt. Õigluse jaluleseadmiseks peaksid tegelikud panustajad nüüd teiste peale kaebama, mida keegi aga teha ei soovi. Taustal hakkab atmosfäär muutuma järjest konkureerivamaks, sest sisimas soovitakse, et tõde tuleks välja. Selle käigus väheneb omavaheline usaldus, mistõttu kannatavad isiklikud suhted. Keskkond muutub ebasõbralikumaks ning need, kellel saab villand, otsustavad koorist lahkuda. Mida teha, et sellist olukorda vältida? Lauljaid piisavalt tihti ümber paigutada, et igaüks neist tunneks, et ta on nähtud ja kuuldud.
Holokraatia
Süsteem, millel on pidurid peal, ei kiirenda kunagi “ükssarvikuks’’. Ühe seesuguse Eesti ettevõtte üksus, mis restruktureeriti paar aastat tagasi pilootprojekti raames, toimibki iseorganiseeruval põhimõttel. Meile jagas oma kogemust selle ettevõtte agiilne treener, kes pilootprojekti algusest peale vedada aidanud. Kuna ettevõte on eravalduses ning antud artikli kontekstis pole nimi oluline, siis me seda siinkohal välja ei too.
Selle üksuse ülesanne on tarkvara arendamine ning seda tehakse holokraatiaga sarnaseid põhimõtteid järgides. Holokraatia on hajustatud juhtimisega organisatsiooniline süsteem, kus puudub jäik hierarhia. Igal organisatsiooni liikmel on roll, mida kirjeldab vastutusala, mille raames tal on õigus otsuseid vastu võtta. Meetodi looja on Brian Robertson ja selle kohta saab täpsemalt lugeda organisatsiooni kodulehel Holocracy.org
Iga organiseerumise struktuur soosib vastavat rollide nimetamist ja nii ka selles ettevõtte üksuses. Üksus on jaotatud 20-liikmelisteks meeskondadeks, mida kutsutakse hõimudeks (tribe). Kui hierarhilises juhtimisstruktuuris oleks igal 10-liikmelisel meeskonnal juht, siis nüüd suudavad kuni 20-liikmelised meeskonnad ennast ise juhtida. Neile on abiks treenerid (coach), kes täidavad tiimijuhi pehmeid funktsioone. Igat hõimu liiget nõustab isiklik treener (personal coach) ning hõimu tervikuna agiilne treener (agile coach), kes toetab meeskonna protsesside arengut. Ülejäänud meeskonna juhi funktsioonid automatiseeritakse ja need küsimused, mida ei saa automatiseerida, antakse igale hõimu liikmele endale otsustada. Iga hõimu liige on autonoomne ning oma vastutusalas häält ja otsustusjõudu omav.
Hõimu seest valitud liige esindab hõimu huve teiste üksuste juures. Konkreetse näite puhul siis arendusjuhtide koosolekutel, kus otsustatakse visioonist lähtuva strateegia täideviimine, protsesside standardiseerimine jne. Hõimu esindaja osaleb koosolekutel ning jagab hõimule info ning uued projektid (missioonid). Hõimude endi otsustada jääb, kuidas oma valdkonnas tehnilist kvaliteeti hoida ja võimalusel tõsta.
Iga missiooni uus meeskond organiseerub iseseisvalt. Iga hõimu liige, kes soovib uuel missioonil osaleda, valib endale rolli, mis kestab ajutiselt ehk paarikuuse missiooni lõpuni. Vabatahtlikkuse alusel valitakse hõimu liikmete seast missioonile juht. Nii saavad kõik hõimu liikmed kordamööda missioone juhtida ning areneda mugavustsoonist väljaspool. See annab neile täieliku kaasatuse ja vastutuse. Kõik, kes missioonil ei osale, jäävad juba lõpetatud missioone toetama ja jooksvaid ülesandeid lahendama.
Missioonil osalejad otsustavad oma vastutusalas ressursside kasutamise. Ka teisi puudutavate otsuste puhul küsitakse hõimukaaslaste nõu ja arvamust, et teha parim võimalik otsus. Sarnasel põhimõttel (peer review – eelretsenseerimine) toimub ka teadustööde heakskiitmine rahvusvahelisel maastikul. Vajaminev hõimuväline kompetents ostetakse konkreetse missiooni ajaks teistelt meeskondadelt sisse. Missiooni juht jälgib, et kõik missioonil osalejad saaks teistega sarnases tempos liikuda. Missiooni meeskonna takerdumisel tuleb appi hõimu agiilne treener ning isiklike tõrgete tekkimusel personaalne treener.
Järeldused
Näite allika kohaselt on selline horisontaalne iseorganiseeruv tööjaotus toiminud jätkusuutlikult vaatamata kahtlejatele. Hõimuliikmete rahulolu on tänu iseorganiseeruvale tööjaotusele kasvanud. Iga hõimu liige tunneb ennast vajaliku, kaasatu ja kuulduna. Samal ajal on ettevõte hoidnud kokku finantse keskastme juhtide palgafondide mahus, mida saab kasutada näiteks hõimuliikmete koolitamiseks või neile boonuste maksmiseks.
Iseorganiseerumine motiveeris sidusamat meeskonnatööd ning inspireeris hõimuliikmeid leidma nutikamaid lahendusi. Tulemuseks olid missioonid, mis lõpetati planeeritud ajaga ja väiksema ressursiga kui hierarhilise juhtimissüsteemiga meeskondades.
Kui hierarhilises juhtimisstruktuuris on juhid nagu ema ja isa, kelle sõna peab kuulama, siis iseorganiseerumisel on kõik nagu õed ja vennad, kes saavad end juhtida iseseisvalt. Neid usaldatakse ja põhjusega. Tegelikult on suurel enamusel täiskasvanutest selleks piisavalt teadmisi ja kogemust. Neile on lihtsalt vaja anda võimalus, et praktiseerida seda turvalises ja usaldavas keskkonnas.
Kõrvalmõjud
Pärast üksuse restruktureerimist mõned töötajad lahkusid, sest nad polnud valmis iseseisvalt organiseeruma ja töötama. Neile oli endiselt tarvis ema ja isa rolle, kes neile ütleks, mida ja kuidas on vaja teha. Ma mõistan neid inimesi, kes tunnevad ennast nn vanemate pilgu all turvaliselt, olgu siis eraelus või professionaalselt. Paraku pole see jätkusuutlik, sest ühel päeval neid enam ei ole ning kõik peavad hakkama enda elu eest ise täielikult vastutama. Ainult nii on meil võimalik saavutada müütilistes mõõtmetes kaasatust, kuuldavõetust ja eneseväärtustamist. Kasvõi “ükssarvikuks” saamiseni välja.
Autori märkused
Uurime erinevaid organisatsiooni- ja ühiskonnakorraldusi, et leida lahendusi, kuidas liikuda välja juba tekkinud bürokraatlikest ummikutest, juhtimis- ja usalduskriisidest. Selliste probleemidega puutuvad kokku kõik organisatsioonid, olgu siis tegemist tulundusühingu, korteriühistu või riigiga.
Fonte.News loodi iseorganiseerumise põhimõttel. Oleme leidnud, et iseorganiseerumine on ainuke loogiline samm edasi, sest senised laialt levinud mudelid pole jätkusuutlikud. Vahetame infot ja kogemusi teiste iseorganiseerumise põhimõtetel toimivate ettevõtete ja organisatsioonidega, kelle näitel tutvustada seda uuendusmeelset põhimõtet laiemalt. Ma ei pea ennast iseorganiseerumise eksperdiks ega püüa seda väita. Eesmärk on koos lugejaga õppida ja areneda ning inspireerida inimest välja kasvama vanadest, arengut pärssivatest organisatsioonimehhanismidest. Hakkame regulaarselt avaldama artikleid edusammudest Eestis selles vallas ning loome paralleelselt visiooni ja väljundeid, mis sobiks ka terve ühiskonna iseorganiseerumiseks.
Illustratsioon:
https://railsware.com/blog/holacracy-in-action-how-each-railswarian-can-influence-company-strategy/
Hea lugeja! Elame ajal täis põnevaid väljakutseid. Inimesed, kes on võtnud vastutuse nii enda elu kui ka ühisreaalsuse teadliku loomise eest, kujundavad selle maailma palet. Kui Sind kõnetab Fonte.News'i sõnum ning Sa soovid olla kaaslooja, siis oled väga oodatud. Selleks on mitu võimalust: * meie artiklite jagamine neile, kellele need võiksid väärtuslikud olla; * kaasautorlus nii tekstide loomise kui ka tõlkeartiklite näol; * liitumine uudiskirjaga.
