Minnes üha sügavamale organisatsioonijuhtimise maailma leiame kõikide organiseerumise mudelite kohta mitmekülgset infot. Ja see on väga hea! Mida laiapõhjalisemad andmed on kasutada, seda tasakaalukamaid otsuseid saab vastu võtta. See, mis sobib ühes olukorras ehk teises ei sobigi? Mõningatele organiseerumise küsimustele aitab valgust heita inimene, kes on pikalt hingega asja juures olnud.

Seekordse artikli sisu kandjaks on kirjalik intervjuu Riinu Lepaga, kes on piisavalt kaua tegelenud teemaga, et pakkuda sisekaemust. Osalesin ka tema korraldatud holokraatia/sotsiokraatia kolmepäevasel koolitusel, mille kohta saan ainult kiitust jagada. Minu küsimused ja tema vastused on muutmata. Eesmärk on pakkuda lühikest ja konkreetset ülevaadet ühe inimese kogemustest ja valikutest. 

Kes sa oled?

Mina olen Riinu. Olen organisatsioonide juhtimise ja kultuuri suhtes huvi tundnud juba üle 20 aasta. Olen õppinud organisatsioonipsühholoogiat ja ärijuhtimist. Hetkel tegutsen õpetaja, lektori ja koolitajana jätkusuutliku majanduse ja ettevõtluse teemadel.

Kuidas Sa tundsid ennast eelnevas organisatsiooni struktuuris? Missugune see oli, Laloux` kirjelduse kohaselt (punane, oranž, roheline)? Kas Sa oleksid nõus pöörduma tagasi/töötama eelmises organiseerumise mudelis?

Olen varasemalt töötanud suures ülemaailmses korporatsioonis, millel oli palju kontoreid erinevates riikides. Mina töötasin Euroopa IT peakontoris, kus oli tol hetkel üle 2000 töötaja ja keskus oli järjest kasvamas. Organisatsioon oli Laloux` järgi oma olemuselt oranž. Tugevalt rõhutati efektiivsust ja innovatsiooni, kliendikesksust, eesmärkide saavutamist väga mõõdetud kujul. Hierarhia oli selgelt paigas. Meeskondadel olid oma juhid, kes vastutasid ja andsid vastust oma juhtidele.

Olen nõus uuesti seal töötama, kui tehakse huvitav ja minu jaoks väljakutsuv projektipakkumine. Töötaksin pigem vabakutselisena projektipõhiselt.

Kui JAH, siis missugust lisatasu või kompensatsiooni Sa küsiksid? Kui EI, siis miks?

Ma ei küsiks lisatasu. See oli põnev kogemus näha nii suurt globaalset organisatsiooni töötamas ühtse meeskonnana. Seal püüti tugevalt juurutada organisatsiooni siseseid väärtusi ja rõhutati maailma esirinnas oleva teenuse pakkumist. Töötajatele pakuti kõrgel tasemel koolitusi. Mulle tundus, et enamasti olid inimesed uhked, et said seal töötada. Lisaks mängis kindlasti rolli ka see, et tegu oli rahvusvahelise organisatsiooniga, kus palju erinevaid rahvusi koos ning töökeeleks oli inglise keel. Peakontorile ehitati modernne linnak, kus olid ka kohvikud. Kõik see võimaldas sotsiaalset läbikäimist ning sellist oma kogukonna tekkimise tunnet.

Juhtide tasandil oli muidugi päris kõrge konkurents omavahel ja need mängud ei tundunud kuigi atraktiivsena, kuid n-ö tavatöötajad ei puutunud sellega eriti kokku. 

Missuguses organiseerumise mudelis Sa hetkel töötad? Kuidas see Sind end tundma paneb?

Hetkel töötan suures munitsipaalkoolis. Laloux` järgi võib seda organisatsiooni pidada kollaseks. Traditsioonid ja kohanemine on organisatsioonikultuuri keskmes. Oluline on stabiilsus, rutiini hoidmine. See on koolidele omane. Tegevused lähtuvad pigem paika loksunud tavadest kui innovatsioonist. Inimesed on tööl tihtipeale n-ö eluks ajaks. Organisatsiooni struktuur ja ametid on hästi kindlalt paigas. Muutusi ei ole sellises organisatsioonis kuigi lihtne ellu viia. 

Kui on huvitav projekt, mis mulle pakub arenguvõimalusi, siis teen seda hea meelega. Mind ei häiri see, et organisatsioon tervikuna ei ole Laloux` järgi kõige kõrgemal arengutasandil. Ma ei eelda, et kõik organisatsioonid peaksid seda olema.

Mis on Sinu praeguse organisatsiooni evolutsiooniline eesmärk? Miks just see?

Praeguses organisatsioonis seda ei ole.

Kas Sinu arvates on teal-organization (iseorganiseerumine) Eesti avaliku sektori ja organisatsioonide juhtimisprobleemide lahenduseks? Palun põhjenda.

Ma arvan, et see on natuke liiga üldistav. Kindlasti on kohti, kus iseorganiseerumise meetodid toetaksid hästi ametnike tööd. Samas on kohti, kus see ei pruugi olla kõige mõistlikum lahendus. Avalikus sektoris on väga palju erinevaid funktsioone ja tegevusmudeleid. Koolid, haiglad, hooldekodud, ministeeriumid, kaitsevägi jne jne – ma ei arva, et nad peaksid tingimata kõik olema ühtemoodi juhitud.

Tänan Riinut tempokal perioodil aega leidmast ning oma mõtteid jagamast. Plaanime iga kuu avaldada intervjuu vormis organiseerumise teemalise artikli. Kui tunned, et soovid oma aastakümnete pikkust kogemust jagada, siis palun kirjuta erki.veiko@fonte.news

Ettevõtluse teemalised varem ilmunud artiklid:

Varem ilmunud iseorganiseerumise artiklid:
* Sul on eesmärk ja see meile sobib
* Sa juhid ennast ja see meile sobib
* Sa oled veider ja see meile sobib
* Ettevõte, kus töötajad määravad oma palga ise
* Organisatsioon nagu inimene
* Kes vahetab pirni ära
* Iseorganiseeruv ükssarvik

Nagu ümberringi võib tajuda, on elu-olu olukord kriitiline ja pöördumatult paigast nihkunud. See võib kõlada põhjendamatu hirmutamisena, aga kui oled tunnelis liiprite peal ekslemas ja näed rongi tuld lähenemas, siis on viimane aeg midagi ette võtta. Miks üldse keegi peaks sellist klaustrofoobilist olukorda ette kujutama? Ega ei peagi, aga see on igapäevane reaalsus. Vähemasti neile, kes tunnevad ennast surutud olukorda, mida nad ise pole loonud. Mõned inimesed lihtsalt ei suuda raudsel rajal rõõmsalt edasi veereda, mõistmata: Kes on rongijuht? Miks selline tee on valitud? Kes sõitu rahastab? Miks raudtee kõrval mets on lageraiutud? Kuhu me jõuda püüame? Ja mis peamine – kuidas peatada rongi, et lõppeks varjamine, valetamine, korruptsioon, ebateaduslikud piirangud, tööpuudus, inimeste isoleerimine, segaduse külvamine, hirmutamise tolereerimine ja kõik muud tegevused, mida 21. sajandil on lihtsalt piinlik kõrvalt vaadata. Ausõna, tahaks olla üdini positiivne ja ainult elu imedest rõõmsates toonides laulelda, aga siis sõidab see ähkiv-puhkiv rong ühel päeval igasugusest inimlikkusest üle ning siis on hilja öelda: Aga ma arvasin, et …

25 sammu paratamatuse rongi peatamiseks

1. Meelde tuletada ja märgata elukorralduse tunnuseid (olukordi), mis sind ja lähedasi ei teeni. Hakata neid järjest kirja panema. See nimekiri võib sisaldada kümneid, kui mitte sadu ridu.
   
2. Lugeda õhtuti kirjapandut ja mõelda iga punkti juures, kas minu reaalsus on liikumas selle realiseerumise või lahenemise suunas.
   
3. Lisada juurde punkte, mille mõju ulatub kaugemale, aastate taha. Näiteks, kui lapsed on täiskasvanud või kui pensioniiga läheneb.
   
4. Märkida need read, mis on sinu väärtustega vastuolus. Mõtiskleda kas ja kui kaugele oled nõus oma väärtusi painutama.
   
5. Otsustada, mis hetkest alates olukorda edasi tolereerida pole võimalik. Kus on sinu piir?
   
6. Püüda hinnata, kaugel see piir on? Kui palju veel kulub aega, enne kui see kätte jõuab? Päevad, nädalad, kuud, aastad, aastakümned…?
   
7. Kujutada ette igapäevaelu, kui need piirid on ületatud. Mis tunne tekib? Kas sa oleksid selliseks eluks valmis?
   
8. Kas see tunne on piisavalt tugev, et otsustada midagi ette võtta täna või loota hea õnne peale?
   
9. Kui valid tegutsemise teekonna, siis võta ülejäänud päev vabaks. Lase otsusel taustal seedida ja pühendumisel tekkida.
   
10. Rahuliku keskendunud meelega märgista kõige olulisemad teemad. Loo nendest prioriteetsuse järjekord.
    
11. Vali neist lõpuks ainult üks, kõige südamelähedasem, aga kõige laiapõhjalisema mõjuga. Vahel tekib doominoefekt, mis mõjub ka teistele olukordadele positiivselt.
    
12. Kaardista valitud teema mõju teistele nimekirjas olevatele teemadele. Märgi ära need teemad, mis samuti laheneksid, kui põhiteema saab lahenduse.
    
13. Mõtle selle teema peale paar päeva. Tunneta, et see tõesti köidab ja tekitab tunnet, et tahaks tegutseda. Teemat ei pea kellegagi jagama. See on sinu teema. Sa oled täiesti vaba inimene ja mitte kellegi arvamus ei peaks sind kõigutama.
    
14. Otsusta, kas oled valmis võtma teema oma südameasjaks ja leidma mingigi lahenduse, hakates aktiivselt tegutsema. Alternatiiv on loota taaskord hea õnne peale, et keegi teine tuleb ja meie teemad ära lahendab. Aga nagu lootmise kohta öeldakse… Kindlam on enda tegevusse uskuda!
    
15. Kui oled otsustanud, siis võta ülejäänud päev vabaks. Otsustamine pole kerge töö ning selge pea on edu alus.
    
16. Süvene valitud teemasse. Leia kõik praktilised, intellektuaalsed ja spirituaalsed põhjused, miks seda teemat ei tohiks enam käest panna.
    
17. Kogu teema kohta infot. Loe, kuula ja vaata videosid. Uuri, kuidas keegi teine on sellele lahenduse leidnud. Mis on parimad praktikad? Küsi võimalusel vanematelt või tuntud teema spetsialistidelt nõu. Saada e-kirju ja lepi kokku kõnesid ja kohtumisi.
    
18. Märgi kalendrisse iga nädal kindel päev/aeg, kui selle teemaga tegeled. Siis ei saa endas pettuda, et pole tegelenud. See on nüüd sinu missioon ja vabandused ei mahu plaani.
    
19. Jälgi teemaga tegelemise mõjusid. Peamiselt enda enesetundele. Kui see ei tekita piisavat rõõmu ja rahulolu, siis suurenda kalendris aega. Iga meile olulise teema lahendamine pakub mõõtmatut rahuldust. Inimesed lihtsalt ei tea seda, eriti need, kes pole kunagi vabatahtlikult midagi teinud. Ja neid on oioioi kui palju.
    
20. Seisa oma veendumuste eest, aga ära jää kinni uskumustesse. Mida rohkem infot koguneb, seda selgemaks saab, et iga teema taga on peidus nüansid. Püüa näha teisi perspektiive ning hinnanguid andmata jätka oma tööd. Pole mõtet kellegagi võidelda, see on enamasti tühi energiakulu.
    
21. Kas nüüdseks su pere ja lähedased teavad, et tegeled sellise teemaga? Kui ei, siis on aeg seda öelda. Nende reaktsioonid on üksnes reaktsioonid. Võta need tänuga vastu, aga ära lase ennast mõjutada. See on sinu isiklik teema ja isegi kui nad on lähedased, ei pruugi nad seda mõista, aga nad võivad välja tuua aspekte, mille sa oled jätnud tähelepanuta. Eriti väärtuslik on laste ja elukaaslase tagasiside. Nemad on osa sellest tulevikust, mida sa püüad kujundada.
    
22. Tunneta, et sa oled selle teema advokaat, võttes selle täielikult omaks, ilma igasugu kõhklusteta. Sa ei tunne ebameeldivust ega hirmu teemat ükskõik kus ja kellega arutada.
    
23. Siit edasi on oluliselt lihtsam tegeleda teemaga avalikult, kui see peaks olema vajalik. Tihti seda pole isegi tarvis. Väga häid tulemusi saab suunatud tegutsemine, ilma suurema kärata. Aga kui kära on tarvis, siis tee seda nii, et kõik kuuleks, kes peavad.
    
24. Kas sa tunned, et oled endiselt lõksus või tunneli lõpust paistab valgus, mis pole sinust ülesõitva rongi prožektor?
    
25. Kui sa tunned, et sinu teema on oluline ja mõjutab ka teisi, siis kutsu inimesi sellega liituma. See pole lihtne, aga on vajalik, et koos ebainimliku tuleviku asemele parem ehitada.

Õnnitleme! Oled edukalt iseseisvalt, vabatahtlikult iseorganiseerunud. Kui tunned, et järgmine võimalik samm on veel suurema ülesande täitmine, mis aga nõuab juba koostööd ja seda meile parimal teadaoleval moel, siis liitu meie praktilise töörühmaga. Selle jaoks saada email erki.veiko@fonte.news ning saad vastu info esimese töögrupi kohta. Kui töörühmas osalemine pole võimalik, soovitame lugeda Frederic Laloux’ raamatut “Reinventing Organizations” (Organisatsioonide Taasleiutamine), mis on inspireerinud tuhandeid nii oma isiklikku kui professionaalsesse ellu evolutsioonilisi muutusi tooma. Laloux kirjeldab utoopilisi olukordi, mis on kusagil maailmas igapäevased. Minu “teema” on see utoopia meie igapäeva tuua.

https://www.reinventingorganizations.com/

Varem ilmunud iseorganiseerumise artiklid:
* Sul on eesmärk ja see meile sobib
* Sa juhid ennast ja see meile sobib
* Sa oled veider ja see meile sobib
* Ettevõte, kus töötajad määravad oma palga ise
* Organisatsioon nagu inimene
* Kes vahetab pirni ära
* Iseorganiseeruv ükssarvik

Evolutsioonilise eesmärgi püstitus tähendab, et organisatsiooni toimepõhjus on pidevas muutumises ning kõik liikmed on sellega kursis. Muutuse võib esile kutsuda oluline sündmus, sisemine või väline põhjus. Organisatsioonid, mille eesmärgid on staatilised ning näiliselt sündmustest sõltumatud, satuvad ühel hetkel identiteediraskustesse. Sellest on suurepäraselt saanud aru idufirmad, kelle tegevuse planeerimine tiirlebki küsimuse ümber MIKS? Simon Sinek on kirjutanud raamatu “Alusta küsimusest miks?” (Start with Why), mis toob hulganisti näiteid, kuidas eesmärgistatus aitab organisatsioonidel suunda hoida ning ka kriisides ellu jääda. Sarnast tuge pakub inimesele tema isiklik eesmärk, isegi kui see pole sõnastatud avalikult presenteeritavaks. Selge vastuse omamine küsimusele “miks ma midagi teen?” leevendab teadmatuse ärevust ja kasvatab enesekindlust.

ORGAANILINE STRATEEGIA

Iseorganiseerumise olemusse on areng sisse kirjutatud. Selle peamise erinevusega, et protsess pole jõuliselt juhitud, vaid laabub orgaaniliselt. Justkui mesipuu, mis kasvades endale suuremat elupaika otsima läheb. Ja seda mitte mesilasema, vaid töömesilaste algatusel. Samamoodi kulgeb iseorganiseeruvas süsteemis muutuse strateegia liikmete soovide rütmis, juhindudes selgest veendumusest, kuhu suunas organisatsioon liigub. Eesmärk on justkui majakas, millel on liikmete pilgud, aga tee, kuidas sinna jõuda, rajatakse igapäevaste ideede katsetamise käigus. Puudub keskne strateegiadokument, mille sõnastusest moodustuvad ülesanded, mis ülevalt alla pähe sajavad ning liikmete tegevusi juhtima hakkavad. Iseorganiseerumine väldib detailseid juhtnööre, sest nii ahenevad võimalused ja lahendused, mida ei pruukinud isegi eksisteerida, kui strateegia paika pandi.

Varasemate organiseerumise mudelite strateegiad nõudsid selget keskkonna, olukorra ja tegevuskava defineerimist, mis tänases olukorras lihtsalt enam ei toimi. Maailm muutub liiga kiiresti, et inimene või isegi inimgrupp suudaks piisavalt täpselt tulevikku ennustada. Mis ongi strateegia püüdlus. Alternatiiv on luua tulevikku kollektiivselt, siis ei pea ennustamisele energiat raiskamagi. Parim strateeg on reaalsus.

Kas sa tead, millised on strateegiad organisatsioonidel, millesse sa panustad ja millega kokku puutud? Kas need on fikseeritud või orgaanilised? Kas need organisatsioonid teavad, mis on nende MIKS?

REALISTLIK PAKKUMINE

Turundus on viimaste aastate kuum termin. Tihenevas konkurentsis justkui ilma hakkama ei saagi. Ülelahe spetsialistid turundavad turunduspõhimõtteid, mille rafineeritust ja kulu võib hinnata koera kosmosesse saatmisega. Turundajad genereerivad kontseptsioone ja lugusid, kuidas just meie toode teeb sind terveks, õnnelikuks ja edukaks. Lugude jutustamisse ja inimesteni viimisesse investeeritakse loomingut ning pretsedendituid summasid. Näiteks limonaadi ja snäkke reklaamitakse intensiivsusega, nagu nende tarbimine oleks vähiravim, kuigi teadus on tõestanud, et pigem need seda soodustavad.

Iseorganiseeruvate ettevõtete eesmärk pole teenida ainult raha ja kasumit, vaid inimeste tõelisi vajadusi, aga teha seda võimalikult loovalt ja elegantselt. Toode või teenus ise peaksid olema piisavalt sisukad, et selle loojad saaksid südamerahus uhkust tunda. Nende pakkumine on võimalikult lihtne ja autentne ning keskendub suhte loomisele tarbijaga. Pakkumine sisaldab ka maailmavaadet, mitte ainult vajaduse kiiret rahuldamist. Sama oluline kui toode ise on fakt, kus, kuidas ja kelle poolt on see valmistatud ning tegelik põhjus ehk MIKS.

TÖÖTAVAD LAHENDUSED

Moodsa aja süsteemid on keerulised. Neist isegi kõige lihtsamad on äärmiselt komplekssed, tulenevalt omavahelistest sõltuvustest. Ühe hõõgpirni valguse tekkeloost saab kirjutada entsüklopeedia, kui hõlmata kõiki nüansse, kuidas see valgus tekkis ruumi. Pidevalt leiutatakse uusi lahendusi, kuidas sedasama valgust kasutada. Saja aasta jooksul muudeti elektrivalgus lõikeriistaks, infokandjaks, energiaallikaks, tervendajaks jne, aga alustati kui abivahendist, et pimedas raamatut lugeda.

Iseorganiseerumise evolutsiooniline eesmärk keskendub lahenduse põhiolemusele, võimaldades uue info valguses muudatusi sisse viia. Kõik otsused, mis silmnähtavalt lahenduse toimimist ei sandista, väärivad katsetamist. Selline voolav suhtumine võimaldab liigse analüüsita areneda ning ajaga sammu pidada. Organisatsiooni liikmed tunnetavad, kuhu suunas maailm liigub ning vastavalt sellele hoiavad tasakaalu. See näeb välja nagu jalgrattaga sõitmine, kerge ja vahetu.

PUUDUVAD SIHTMÄRGID

Edu ei mõõdeta numbrites, vaid arengus. Iseorganiseeruvatel ettevõtetel puuduvad müügis sihtmärgid. Töötaja annab endast parima ja võrdleb arengut enda eelnevate tulemustega, mitte ei poe nahast välja, sest juhtkond on kohvipaksu pealt ennustanud, et järgmise perioodi tulemused peaksid olema sellised või teistsugused. Sihtmärgid tekitavad enamus inimestes survet ja hirmu, mis ei aita tööviljakusele kaasa. See väide ei kehti kõikide inimeste puhul, eriti nende, kelle toimemehhanismi käivitajaks on ambitsioon. Samas ambitsiooni energiat saab suunata ka kvalitatiivsetesse mõõdikutesse, mille abil lõpuks saavutatakse samad või veel paremad tulemused, kui numbreid jahtides. 

PIDEVAD MUUDATUSED

Iseorganiseeruvates organisatsioonides on muudatused igapäevased loomulikud nähtused. Muudatused pole üldiselt inimestele meeltmööda, sest need nõuavad pidevalt mugavustsoonist väljumist. Just sai miski selgeks ja käepäraseks ning jälle tuleb ümber harjutada. Läheb mööda kuu ja sama lugu. Kas nii saab siis tööd teha? Tuleb välja, et vägagi edukalt. Perioodilisus ongi elu kulgemise trajektoor, sõltumata sellest, mis tasemel elu jälgida. Inimene võib püüda ette kujutada, et nii nagu tema otsustab, saab ka edaspidi olema. Siiski üks mis kindel — edaspidi saab kõik olema hoopis teistmoodi, seega kindlam on otsustada pideva muutuse ja selle eeliste kasuks.

Iseorganiseerujad ei muretse etteaimatava tuleviku pärast. Nad annavad endast iga päev parima, et õiget suunda säilitada ja sellest neile piisab.

INFO LIIKUMINE

Ameerika väliriiete tootja Patagonia muutis ettevõtte igapäevatöö läbipaistvaks. Tootmisruumidesse paigutati kaamerad ning helisalvestuseadmed. Tootmisprotsessid ning andmed nagu vee ja energia näidikud avalikustati. Sellesse ideesse ei suhtutud alguses liigse entusiasmiga, pigem vastupidi. Siiski mindi seda teed, et teada saada, missugust mõju omab info avalikustamine, mida ettevõtted kiivalt endale hoiavad. Tulemused olid aga kõigile üllatavad. Oma ala spetsialistid, kes polnud ettevõttega kuidagi seotud, hakkasid kirjutama ja soovitusi jagama, kuidas erinevaid tootmisalaseid väljakutseid lahendada. Tänu sellele said Patagonia töötajad hulganisti kasulikku nõu ja seda täiesti tasuta. Samuti kasvas klientide usaldus ning soov osta ettevõtte tooteid veel enamgi.

Ebaõnnestumised on paratamatud. Inimlikud vead on paratamatud. Reaalsus, kus paratamatust ei püüta iga hinna eest varjata, vaid ollakse valmis õppima, ongi iseorganiseeruv.

EESMÄRKIDE SÜNERGIA

Iga organisatsiooni eesmärgistatus peaks olema vähemasti selle liikmetele teada ning nendes aeg-ajalt küsimusi tekitav. Kas see eesmärk korreleerub minu kõrgema kutsumusega? Kas minu praegune töö aitab seda eesmärki täita? Kas see keskkond lubab mul ka isiklikke eesmärke väljendada? Kas see organisatsioon aitab mul kasvada ja areneda soovitud suunas?

Kui isiklik ja organisatsiooniline eesmärk joonduvad, siis juhtub midagi võimsat. Töötaja on täielikult kaasatud ning iga ettevõttesse suunatud panus on justkui investeering tema enda eesmärgi täitmisse. Kui eesmärgid ei joondu, siis püütakse mõnda aega teha nägu, nagu oleks kõik hästi, aga taustal toimub kaugenemine. Kaugenedes juhtub harva midagi võimsat. Sünergia edasi nõrgenede eesmärk kaotab tähtsuse ning suhe muutub formaalseks – hingetuks tehinguks, mida tegelikult kumbki osapool ei hinda.

AGA MIS SULLE SOBIB?

Me oleme nüüd investeerinud tuhandeid sõnu, et tutvustada iseorganiseerumist ja selle uuendusi. Esitlesime terviklikkust, enesejuhtimist ja nüüd evolutsioonilist eesmärgistatust. Sellel on suur väärtus, kui need põhimõtted jõuavad laiemasse kasutusse ja see meie eesmärk ongi, püüdes ise olla eeskujuks.

Nendel teemadel on ka siis suur väärtus, kui neid rakendatakse isiklikus elus. Näiteks pereringis. Kas mina ja mu kaaslane liigume sama eesmärgi suunas? Selles on kordades rohkem kaalu, kui küsimuses, mida õhtuks süüa. Ilmselt viimane saab aga rohkem tähelepanu. Muidugi, sest see on lihtne ja mugav. Ja kahtlemata vajalik, aga igapäevased korduvad tegevused ei peaks hõlmama kogu meie tähelepanu, muidu ei jää meil aega selge evolutsioonilise eesmärgi loomiseks. Selleta aga eksleme udus, omamata selget aimu, mis ees ootab.

Iseorganiseerumise põhimõtted loovad kogukondades sotsiaalset sidusust. Loovad tervemaid töökeskkondi. Toovad läbipaistvuse avaliku sektori tegevusse. Kaasavad suurema toetuse mittetulundusühingutele. Tekitavad suurema usalduse lapsevanemate ja õppeastuste vahele. Kasvatavad huvi enesearengu vastu. Laiendavad inimese suhtlusvõrgustikku. Äratavad ühisloomingu ja tegevuse. Algatavad koolitusprogramme. Jaa nii edasi. See nimekiri positiivsetest ilmingutest on sama pikk kui rahvuseepos ja me kindlasti jätkame nendest rääkimist.
Kui sa tunned iseorganiseerumise vastu rohkem huvi, kirjuta mulle erki.veiko@fonte.news ja saad kutse iseorganiseerumise töötubadele, millega alustame peatselt. Eesmärk pole ainult rääkida, missugune suurepärane tulevik meil saab olema, vaid ka seda kohe luua. Loodame, et see sulle sobib.

https://www.reinventingorganizations.com/
https://www.patagonia.com/home/

Varem ilmunud iseorganiseerumise artiklid:
* Sa juhid ennast ja see meile sobib
* Sa oled veider ja see meile sobib
* Ettevõte, kus töötajad määravad oma palga ise
* Organisatsioon nagu inimene
* Kes vahetab pirni ära
* Iseorganiseeruv ükssarvik

Kõik, kes püüavad vastupidist tõestada, ei soovi, et sa oleksid iseseisev. Ei soovi, et sa oleksid sõltumatu. Ei soovi, et sa oleksid vaba. Miks keegi seda muidu peaks arvama, kui see poleks talle kasulik? Inimesed, kes ise usuvad, et nende saatus on vaid järgida, mitte juhtida, tugevdavad iga päev sedasama arusaama; sedasama mentaalset programmi. Nendesse inimestesse on kunagi istutatud kahtlus, et nad pole piisavalt… kas siis andekad, kaunid või karismaatilised, et olla juhid ning iseseisvalt otsustada, mitte oodata, kuni nende eest otsustatakse.

Meil on paraku teistsugused andmed. Kõik inimesed on loodud oma elu looma ja seda juhtima. Sellepärast me olemegi sündinud inimeseks, mitte kariloomaks. Inimesele on vaja teist inimest, et koos areneda ja kasvada. Arengu ja kasvu eelduseks on vabadus. Kaasa arvatud vabadus uskumusest, et keegi teine tuleks ja otsustaks minu eest. Et keegi teine tuleb ja juhib mind. Seda pole tegelikult vaja, sest me oleme sündinud ise juhtima.

Planeerimist, organiseerimist, eestvedamist ja kontrollimist saab õppida. Ainuke eeldus on sündimine inimeseks. Ja see eeldus on meil suurepäraselt täidetud.

AINULT JUHID SAAVAD ISEORGANISEERUDA

Nende artiklite eesmärk pole kasvatada järgijaid, vaid juhte. Liidreid, kes võtavad ise enda elu eest vastutuse ning kogevad tänu sellele autentsemat reaalsust. Siiramat, vahetumat ja õiglasemat elu. Sellist, mida tahaks oma lähedastele ja lastele. Kes ei tahaks oma lastele õiglasemat elu? Üksikul saarel on õiglus valitsev. Miskipärast nendele saartele me ei kipu. Kui oma saart pole võtta, siis järgmine parim lahendus hetkel on iseorganiseerumine. See ei lahenda kõiki probleeme, aga väga kiiresti muutuvad probleemid väga palju lihtsamaks, kuni nende nimetamine probleemiks pole enam selle sõna tõsidust vääriv.

Tänane probleem on see, et piisavalt paljud inimesed ei juhi ennast. Nad ei usu endasse. Nad usuvad seda kulunud linti, mis nende peas leierdab, et nad pole juhid, mõistmata, et nad on ise ennast seda linti kuulama juhtinud. Ja seda linti on mõnus kuulata  ning paljudele see sobib. See teeb elu mugavamaks, kahtlemata. Seda kõike selle hetkeni, kuni elu muutub väga ebamugavaks. Ja siis muutub elu veel ebamugavamaks, et veelgi enam saaks tõestust, et juhtimise täielik delegeerimine ei ole hea idee. Tänane päev on selle tunnistajaks.

ENESEJUHTIMISE ALUSED

See pealkiri kõlab nagu õppeaine, aga enesejuhtimine on samasugune oskus nagu kõndimine. Isegi inimene, kes on osanud kõndida viimased kolmkümmend aastat, peab tunnistama, et oli aeg, kui ta seda ei osanud ja ilmselt mitte keegi ei tunne sellepärast piinlikkust. Samamoodi ei peaks ennast pahasti tundma, kui enesejuhtimise nüansid pole iseenesest mõistetavad. Tegemist on ikkagi iseorganiseerumise uuendustega, samamoodi nagu seda on inimese terviklikkus ja evolutsiooniline eesmärgistatus. Terviklikkusest oli pikemalt juttu eelmises iseorganiseerumise artiklis.

Kui inimese terviklikkus on iseorganiseerumise alusväärtuseks, siis enesejuhtimine on iseorganiseerumise energiaallikas, kütus. Kui kütus saab otsa, organisatsioon aeglustub ja pärast mõningast inertsust jääb seisma. Seega on enesejuhtimine iseorganiseerumise kolmest uuendusest kõige olulisem.

Treening. Aastaid edukalt iseorganiseeruv õenduse teenust pakkuv Hollandi ettevõte Buurtzorg kasutab baastreeningut, mille sisuks on suhtlemise treenimine, mis keskendub lahendustele (Solution-Driven Methods of Interaction). Eestis on sarnaseid treeningute pakkujaid mitmeid, aga enne, kui mõnda konkreetset hinnata, võiks läbida vähemalt kolm, et tekiks adekvaatne võrdlusmoment.

Treeningu eesmärgiks on omandada oskusi ja tehnikaid efektiivseks grupiotsuste vastuvõtmiseks. Õpitakse oskusi nagu erinevad kuulamise vormid, vägivallatu suhtlemine, koosolekute pidamine, teiste juhendamine, stressiga toimetulek, ajaplaneerimine jne. Treeningud on jätkuvad, sest need muutuvad koos organisatsioonikäitumise arenguga. Olen märganud, et eestlastele treeningud ilmtingimata ei meeldi, sest need on tihti algatanud ettevõte, mitte töötajad. Istutakse päev konverentsiruumis ära, püsides kohvi najal ärkvel. Teinekord on põhjus ka selles, et treener pole piisavalt andekas, kaunis või karismaatiline. Hoolimata sellest on igast treeningust kasu, kui natukenegi süveneda.

Koosolekud. Inimesed on vägagi suutelised ise koosolekuid planeerima, organiseerima ja eest vedama. Kuna juhte pole, siis koosolekud on organisatsiooni toimimise paratamatu osa, kus võetakse vastu suuremad otsused. Neile on iseorganiseeruvas süsteemis abiks organisatsioonivälised treenerid, kes on ennast koolitanud kursustel. Koosolekud on parimad enesejuhtimise praktikad, mis pakuvad reaalelulise kogemuse, kui sujuvalt suudab meeskond tegelikkuses toimida. Koosolekutel ilmnevad inimeste sotsiaalne suutlikkus, sh eelnevalt mainitud baasoskused – kuulamine ja vägivallatu eneseväljendus, mis pole üldse nii harvaesinevad suhtlemistakistused, kui võiks arvata. Aktiivne kuulamine ehk sõnade mõistmine nii, nagu need on mõeldud, ei tule iseenesest. Vägivallatu eneseväljendus ehk hinnangute- ja sildistamisevaba suhtlemine ei tule iseenesest. Selgest eneseväljendusest ja esinemisoskusest rääkimata. Nende oskuste omandamine on enesejuhtimise loomulik osa, milles koolitatakse kõiki iseorganiseeruva organisatsiooni liikmeid.

Buurtzorgi näitel on igal koosolekul läbiviija, kellel puuduvad koosoleku tulemuste osas huvid. Tema eesmärk on esitada küsimusi, et aidata meeskonnal jõuda otsuseni. Mis on sinu ettepanek? Millele see ettepanek tugineb? Kuidas ettepanek meeskonda mõjutab? Pärast kõikide ettepanekute kuulamist juhendab ta meeskonda otsuse suunas. Lõplik otsus ei pea olema konsensuslik, vaid põhimõtteliselt kõikidele vastuvõetav. Sama teema juurde võidakse tulevikus tagasi tulla, kui on kasutada rohkem infot. Koosoleku protsess tagab iga liikme hääle kuuldavuse, tänu millele tehakse otsus kollektiivse intelligentsi baasilt. Nii ei saa üks liige või grupp meeskonna sees suunata otsuseid tulenevalt oma isiklikust eelistusest.

Rollid. Enesejuhtimine ei muuda kõiki inimesi maagiliselt võrdseks ning see polegi eesmärk. Iseorganiseerumisel tekivad rollid, sõltuvalt inimese hetke oskustest ja kogemustest, ambitsioonist jne. Ent rollid kujunevad inimeste enda soovist ja hetke vastutusvõimest sõltuvalt ning on pidevas muutumises. Rollid ei pruugi muutuda ainult suurema vastutusala suunas. Ennastjuhtiv inimene suudab hinnata, mis ta elus parasjagu toimub ning kui ambitsioonikas roll tema elutempoga sobib. Näiteks pere tekkides võib töötaja otsustada mõneks ajaks rolli koormust vähendada. Kriitilised ülesanded pakutakse teistele organisatsiooni liikmetele koos tasu proportsionaalse tõusuga. Liikmed, kes juhivad ennast, suudavad mõista teisi inimesi ja nende elu ning on valmis vajalikeks muudatusteks.

MEILE SEE SOBIB

Meile sobib enesejuhtimine, sest sellega kaasneb eneseareng. Meile sobib eneseareng, sest see aitab inimesel oma elukeskkonda väärtustada. Meile sobib, kui inimene arvestab teiste inimestega ning aitab luua õiglasemat ühiskonda kõikidele. Ja me usume, et selline visioon sobib ka meie lugejale.

Tulevikus panustab Fonte.News ka iseorganiseerumise koolitustesse, sh enesejuhtimist puudutavate materjalide koostamisse ja koolitajate leidmisse, et kõik soovijad saaksid ennast selles valdkonnas arendada. Et kõik inimesed jõuaksid elukorralduseni, kus nad tunnevad ennast iseseisva, sõltumatu ja vabana.

http://web.ametikool.ee/jane/okj/?6._Juhtimistegevused:Juhtimise_alused
https://www.reinventingorganizations.com/
https://www.buurtzorg.com/selfmanagement-how-it-does-work/

Varem ilmunud iseorganiseerumise artiklid:
* Sa oled veider ja see meile sobib
* Ettevõte, kus töötajad määravad oma palga ise
* Organisatsioon nagu inimene
* Kes vahetab pirni ära
* Iseorganiseeruv ükssarvik

Kõik inimesed on erinevad ja kõik teavad seda. Kõik organisatsioonid on erinevad ja kõik teavad seda. Ja vaatamata sellele paljudes organisatsioonides analoogseid rolle kandvad inimesed käituvad, riietuvad ja räägivad sarnaselt. Lausa nii sarnaselt, et nendest on tekkinud stereotüübid. Stereotüüp pole muud, kui pealiskaudne üldistus, mask, mis peidab, kes on inimene tegelikult. Ja nõnda ilmuvad tuhanded maskides inimesed hommikuti tööülesandeid täitma, kuigi see pole ammu enam vajalik. Oma veidruste peitmine ei tee kellegi elu paremaks ja kõik teavad seda, aga ikkagi seda jätkatakse.

Varem avaldatud artiklis, kus võrreldakse organisatsiooni inimesega, tuuakse välja kolm iseorganiseerumise uuendust võrreldes varasemate organiseerumise mudelitega.

Inimese terviklikkus

Enesejuhtimine

Evolutsiooniline eesmärgistatus

Inimese terviklikkust võib pidada iseorganiseerumise alusväärtuseks. Vähemasti niikaua, kuni need, kes organiseeruvad, on inimesed. Maakeeles väljendudes – igas metsas leidub karusid, kitsi, kägusid ning muid elajaid ja nad võib ühtemoodi riidesse panna, aga saunas on nad ikka omas nahas.

Inimese paljudest külgedest on organisatsiooni seisukohast peamised: emotsionaalne, intuitiivne, ratsionaalne ja spirituaalne. Mida primitiivsema juhtimisstruktuuriga organisatsioon, seda olulisemaks peetakse füüsilist, sotsiaalset ja materiaalset külge. Paraku ka progressiivsemad süsteemid pole piisavalt terviklikkust hindavad, et intuitiivsust ja spirituaalsust igapäevaselt tervitada. Samuti koheldakse emotsionaalsust pigem nõrkusena kui inimese loomuliku osana. Liigsed tundepuhangud töökohas mõjutavad produktiivsust, kuid inimesel ei peaks olema piinlik, veel vähem keelatud, oma emotsioone näidata.

Parema näite puudumisel vaatleme Erki Veiko (edaspidi EV) võimalikku käitumist erinevates realistlikes olukordades, mis näitlikustaks inimese terviklikkust organisatsioonis.

OLUKORD: KOLLEEG ON ENDAST VÄLJAS

Märgates Fonte.Newsis kolleegi ebatavalist seisundit, tunneb EV huvi kolleegi enesetunde vastu. Küsib, kas kolleeg soovib sellest rääkida. Sõltumata vastusest ei püüa EV kolleegile nõu anda, kui seda pole selge sõnaga küsitud. EV kuulab, mida kolleeg jagab ja püüab emotsionaalse madalseisu põhjuseid mõista, andmata sellele hinnanguid. EV püüab hoiduda teema pisendamisest, suurendamisest ja poole valimisest, sõltumata kas see tekitab temas reaktsiooni. Olukorra võimendamine või selle kestvuse tahtlik pikendamine pole vajalik. Pärast toe pakkumist EV ei lähe teistele rääkima, et kolleeg on endast väljas, vaid jätkab oma ülesannet, püüdes selle käigus mitte endast välja minna. Vahel see tal ka õnnestub.

Igal organisatsiooni liikmel on õigus ja vabadus kolleegi seisundile enda äranägemist mööda reageerida. Kes ei tunne, et ta on valmis tuge pakkuma, pole kohustatud seda tegema. Terviklikkuse osa on suuta hinnata enda seisundit ja võimet teisi toetada, sest kõik liikmed on väärtuslikud ning keegi ei pea ennast ohverdama. Lõpuks peab iga inimene endaga ise hakkama saama, seejuures olles teadlik, et abi küsimine on oodatud.

OLUKORD: OLULINE OTSUS

Kuidas otsustada, kui on tarvis, aga infot pole piisavalt? Teinekord tuleb kriitilised otsused vastu võtta intuitsiooni kasutades ja seda isegi siis, kui riskide maandamiseks pole piisavalt andmeid. Kodanikualgatustes nagu Vaba Eesti see suuresti nii toimubki. Kuna luuakse uut, siis seda on äärmiselt keeruline teha kogemuse pealt, mida pole.

Kõikidel inimestel on ettenägelikkuse võime. Mõnel rohkem, teisel vähem, sõltuvalt treenitusest. Võib öelda, et intuitsioon on treenitav, samamoodi nagu mälu või lihased. Naturaalselt omavad naised sügavamaid intuitiivseid võimeid. Nende põhjused on evolutsioonilised. Seega olulise otsuse tegemiseks kutsutakse kokku kõik otsust puudutavad inimesed, kellest poole võiks moodustada naised. Vajadusel kutsuda appi emad, õed ja tütred, kes temaatikas orienteeruda suudavad. Me teame palju rohkem kui me teame, et me teame! Kellegi intuitsiooni ei tasu alahinnata.

Olulistele otsustele järgnevaid tegevusi võib juurutada etapi kaupa samm-sammult. Nõnda saab iga sammu juures tunnetada, kas suund on hea või vajab muutmist. Aja jooksul tekib ka andmeid, mille põhjal suunda sättida. Oluline algus aga sai tehtud ja seda tänu sisetundele.

OLUKORD: PALGALÄBIRÄÄKIMISED

EV jõuab uue kvalitatiivse töö tasemeni ning usub, et see juhtus tänu spordile. Enesetunne on suurepärane, mis mõjub produktiivsust tõstvalt. EV ambitsioon on veel hingestatumalt tööd teha ja ennast ka spordis ületada. Sattudes hoogu nagu temaga ikka võib juhtuda, otsustab EV hakata tegema ettevalmistusi Ironmanil osalemiseks. Selle jaoks on vaja kõvasti ujumist, rattasõitu ja jooksmist treenida, mis tähendab hüppelist kulude kasvu. Sissetuleku tõstmise jaoks pöördub EV ERRIERi finantside eest vastutava rolli poole. Kõikide kulude katmiseks oleks tarvis lisavahendeid 12,000€ aastas ehk 1000€ kuus.

Jaak, olles ise aastakümneid spordiga tegelenud, kuulab rahulikult EV ära. EV, olles oma ideedest maksimaalses leilis nagu ta ikka, vehib kätega ja selgitab täies veendumuses, et tal on vaja isiklikku basseini koduhoovi, sest kui tuleb viirus, siis avalikud basseinid suletakse. Bassein maksab 10000€. Samuti on tarvis ratast ja kindlasti seda kiiremat, millega võita ka saab. See maksab 6000€. Ning loomulikult viimase moe järgi ujumiskalipsot, kuldseid speedosid ja neoonkollast jooksuvormi. See kõik on veel 1000€. Puuduoleva summa ta finantseeriks ise, aga just 12000€ jääb puudu. Kuna EV on tubli olnud, siis ta usub, et on palgatõusu väärt.

Jaak, olles suurema elukogemusega, ei anna EV grandioossetele plaanidele hukkamõistvaid hinnanguid, vaid pakub lahendusi. Just selliseid, mis säästaksid EV’d ebavajalikest kuludest ning sobiks ka ettevõtte finantsplaanidesse, mis antud olukorras pole kuigi roosilised. Jaak teab rääkida, et viirustega on inimesed ikka koos eksisteerinud ning nendest me ilmselt ei pääse ka tulevikus. Isikliku basseini asemel soovitab hooajalist ujumisvarustust; sellist millega saab ka jahedas avavees treenida. Seega 10000€ asemel oleks kulu 1500€. Jaak saaks tuttavalt rattapoodnikult võistlusratta, mis uuena maksis 7000€, poole hinnaga ehk 3500€. Lisakokkuhoid 2500€. Ratsionaalses atmosfääris teemat rahulikult lahates jõutakse lahenduseni, mis rahuldab mõlemaid osapooli. EV potentsiaalne kulude kasv kärbiti 11000€ võrra. Puuduoleva summa osas jõutakse kokkuleppele. EV sissetuleku kasvatamise info saadetakse kõikidele kolleegidele ning kui keegi vastu pole, otsus jõustub. Iseorganiseeruvas organisatsioonis kehtib põhimõte, et liikmete poolt loodud väärtustest ei peaks nende selja taga erabasseine ega kuldseid speedosid rahastama.

OLUKORD: PÜHA PUU

Sõber kingib EV’le palo santo (eesti k “püha puu”) halukese, mille põletamisest tekkiv suits puhastab ruumi negatiivsest energiast. Sõltumata, kas selline mõju on teaduslikult tõestatud või mitte, võtab EV püha puu töökohta kaasa, sest talle meeldib selle lõhn. EV küsib luba, et oma suitseva puuga vehkida ning õhustikku põnevamaks muuta. Sõltumata, kas kolleegid sellesse toimesse usuvad või mitte, lubavad nad EV’le oma puud põletada. Esoteerilise taustaga töökaaslane jagab oma kogemust palo santoga kui ta Lõuna-Ameerikas reisil käis. Need, kellel teadmisi ega kogemusi pole, ei pea vajalikuks arvamust avaldada. Kõik mõistavad, et spirituaalsus ja sellega seonduvad teemad on iga inimese isiklik küsimus, täpselt nagu seksuaalsus või riietumisstiil.

Organisatsiooni liige ei peaks kartma ennast autentselt väljendada või teiste eest ohutuid omapärasid peitma, kuid alati tuleb arvestada teiste inimestega. Sh vältida vaimsete teemade propageerimist kui selleks pole soovi avaldatud. Muidu võib see  tekitada rohkem negatiivset energiat, kui püha puu põletamine neutraliseerida suudab.

OLUKORD: SOBIB

Näiteolukordi võibki kirjeldama jääda, sest iga päev pakub uusi nüansse ning täpselt sama situatsiooni pole kunagi varem juhtunud. Tänu info laiemale  levikule arenevad inimesed aina veidramaks, aga see pole probleem, sest me teame seda ja meile see sobib. Probleem tekib siis, kui kõik seda teavad, aga ei aktsepteeri. Inimene, kelle jaoks selline normaalsus on ammendunud, otsustab terviklikkuse tee kasuks. Sellega kaasnev on võrreldav üherattalisel vänderdamise asemel jalgrattal sirget sõitu jätkata. Emotsionaalsus, intuitiivsus ja spirituaalsus on vajalikud tasakaalustajad, mis teevadki meist inimese. Ja meile see sobib.

https://www.reinventingorganizations.com/

Varem ilmunud iseorganiseerumise artiklid:
* Ettevõte, kus töötajad määravad oma palga ise
* Organisatsioon nagu inimene
* Kes vahetab pirni ära
* Iseorganiseeruv ükssarvik

Kas poleks lihtsam, kui tasu süsteem oleks läbipaistev ning töötaja saab ise oma palka mõjutada? Täpselt nõnda Ühendriikide tomatitooteid valmistavas ettevõttes toimetatakse. Töötajad ise on oma õnne sepad ja palganumbri valajad. Ettevõtte asutaja, Chris Ruferi sõnul suudavad nad seda teha üllatavalt õiglaselt nii enda, kolleegide kui ettevõtte võimekust arvestades. Firma töötab stabiilses kasvus ja kasumis ning töötajad on rahul, sest mõistavad enda panust ja selle väärtust.

Morning Star on erakapitalil toimiv ettevõte, mis on tegutsenud üle viiekümne aasta. Ühest tomateid transportivast veoautost kasvas maailma suurim tomatite töötleja, mille aastane käive ulatub 800 miljoni dollarini. Võiks arvata, et ettevõttes töötab tuhandeid madalapalgalisi inimesi, aga see pole nii. 400 täiskohaga töötajat hoiavad iseorganiseeruvalt käigus innovaatilist ja automatiseeritud tootmist ning määravad enda oskustele ja elukallidusele vastava tasu. Kes arvab, et see ongi mõistlik ja talle meelepärane, peab arvestama, et ettevõtte siseselt on palgainfo avalik. Suuremate vabadustega kaasneb ka suurem avatus ja vastutus.

UNIVERSAALNE PÕHIMÕTE

Sarnase süsteemi võiks juurutada mis tahes ettevõte, protsess on universaalne ning kasutatav igas organisatsioonis. Ainsaks takistuseks on tahe ja julgus. Samuti pole eelduseks geograafiline asukoht või seotus tomatitega. Isegi mitte fakt, et tomat on maailma populaarseim puuvili. Tasu määratakse protsessi abil, mis kätkeb soovikirja, leppekirja ja palgakomisjoni.

Palgatõusu soovikiri. Töötaja kirjutab korra aastas soovikirja, kus on konkreetne, töötaja arvates õiglane palgatõusu soov ning põhjendus. Õiglus on suhteline ja individuaalne. Põhjendusteks on lisaülesannete täitmine, kitsaskohtade lahendamine, ettevõtte arengusse panustamine või muu põhjus, mis on mõõdetava mõjuga. Töötaja, kes ei soovi välja tuua erilisi teeneid organisatsiooni ees, võib palgatõusu põhjendada elukalliduse tõusuga, mis on töötaja panusest sõltumatu ning tavaliselt korrelatsioonis toodete hinnatõusuga.

Kolleegi leppekiri (colleague letter of understanding). Sisuliselt on tegemist töölepinguga, mis aga pole sõlmitud ettevõtte ja töötaja vahel, vaid töötaja ja kolleegi vahel. Leppekiri koosneb kokkulepetest nende kolleegidega, keda töötaja tegevus mõjutab ning vastupidi.  Kolleege, kellega kokkulepped sõlmitakse, on kümmekond või enam ning tegevusvaldkondi mitmeid kümneid. Kokkulepped hõlmavad vastutusalasid, nende omavahelist kattuvust, eeldusi, ootusi, ühiseid tegevusi, olukordade lahendamise protsesse jne. Nii luuakse kõikide Morning Star töötajate vahel igal aastal üle 3000 kokkuleppe, mille täitmine mõjutab otseselt iga töötaja tasu.

Palgakomisjon (compensation committee). See on töötajate seast nende endi poolt valitud grupp inimesi, kelle ülesanne on soovikirjad ja leppekirjad läbi töötada ning hinnata, kas palgasoov on põhjendatud. Komisjonil on kohustus palgasoovijale anda tagasisidet, kas tema soov on (kolleegide saavutustega võrreldes) tagasihoidlik, mõistlik või kõrge. Palgakomisjonil on ainult nõustav funktsioon, mis tähendab, et viimane sõna jääb töötajale. Eduka dialoogi lõppedes palgasaaja taotlus rahuldatakse. Kui palgasoovi osas jääb komisjonile seisukoht, et taotlus on liiga kõrge, võidakse alustada läbirääkimisi, mis sisaldavad ettepanekut laiendada töötaja ülesandeid ja vastutusala. Palgakomisjoni ülesanne on tagada, et kõigi töötajate tasud oleksid panusega korrelatsioonis.

Morning Staris on selline süsteem edukalt toiminud aastaid ning neil pole plaanis suletud palgasüsteemile tagasi minna. Pigem on suundumus vastupidine ehk Morning Star on teerajajaks teistele organisatsioonidele.

ALTERNATIIV

Sellise palgasüsteemi puhul kulub märkimisväärne aeg tunde “õigluse jaluleseadmiseks”. Väiksemad organisatsioonid, kes ei saa endale lubada, et töötajad kulutaksid aastas nädala jagu aega töötasu suuruse optimeerimisele, võivad kasutada lihtsustatud lahendust. Näiteks ettevõte nimega W. L. Gore, kes on tuntud gore-tex materjalide arenduse poolest, kasutab tagasisidepõhist palgasüsteemi. Töötajal palutakse hinnata igat kolleegi küsitluse abil, mis koosneb kahest punktist: 1) kolleegi panus võrreldes hindaja enda panusega, skaalal -3 kuni +3 ning 2) hinnang sellele, kui hästi kolleeg teda tunneb, skaalal 1-5. Need numbrid söödetakse algoritmile, mis kõrvutab numbreid ja arvutab tasakaalustatud tulemuse. Tulemused jagunevad kolme kuni viite (sõltuvalt ettevõtte suurusest) palgatasemesse, mis on töötajatele teada. Seega iga töötaja palk kalkuleeritakse vastavalt tema enda ning kolleegide sisendile. Kuna järeldused tehakse hajutatud andmetest, on tulemused usaldusväärsed.

Need pole ainsad tasustamise süsteemid, aga on oma efektiivsust tõestanud. Suletud palgasüsteemiga ettevõtetes nurin jätkub, sest isegi kui palk tõuseb, siis pole teada, kas äkki kellelgi teisel tõuseb veel rohkem. Lõplik selgus ja seega ka õiglus jääb saavutamata. Nüüd jääb ettevõtetele otsustada, kas neil on tahet oma kalleimat vara ehk töötajat piisavalt hinnata ning lubada tal küsida palka, mida ta ise arvab, et väärib. Ettevõtted, kellel sellist julgust pole, ei karda mitte kõrgemat palgakulu, vaid innovatsiooni ja avatust.

Samal ajal avatud palgasüsteemis on töötajad rahul ja keskenduvad väärtusloomele, millest lähtuvalt tõuseb nende palk. Palgateema on avatud ning stressivaba. Kes tunneb ebaõiglust, saab oma arvamust julgelt avaldada, kartmata palgast hoopis ilma jääda. Selline ongi iseorganiseeruv tulevik.

https://www.palgainfo.ee
https://cals.arizona.edu/fps/sites/cals.arizona.edu.fps/files/cotw/Tomato.pdf
https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
https://www.reinventingorganizations.com
https://corporate-rebels.com/advice-process/
https://corporate-rebels.com/guest-post-semco/

Varem ilmunud iseorganiseerumise artiklid:
* Organisatsioon nagu inimene
* Kes vahetab pirni ära
* Iseorganiseeruv ükssarvik